La fraude est un problème opérationnel, pas seulement technologique.

Il y a quelques mois, j’ai lu un article qui décrivait le risque opérationnel comme une taxe silencieuse. Je ne me souviens plus exactement où je l’ai lu, mais j’ai immédiatement inscrit cette expression sur le tableau blanc de mon bureau pour nourrir ma réflexion sur ce qu’elle signifie réellement pour le travail que j’accomplis chaque jour.

Dans chaque organisation, et tout particulièrement dans l’univers à enjeux élevés du financement automobile, on consacre énormément de temps à parler de marges, d’intérêts sur le financement des stocks et de revenus initiaux. La stratégie occupe le devant de la scène, l’innovation obtient du financement et l’efficacité est mesurée. Mais il existe un frein persistant à la performance qui est rarement nommé, surtout parce qu’il n’apparaît pas clairement dans un état des résultats. Le risque opérationnel est cette taxe silencieuse et, qu’on le reconnaisse ou non, elle est payée chaque jour.

Elle se loge dans les écarts entre vos employés, vos processus et votre technologie. C’est la solution de contournement manuelle pour un dossier subprime complexe qui devait être temporaire mais qui est devenue, on ne sait trop comment, la norme. C’est le contrôle de conformité qui existe dans un manuel de politiques mais qui n’est pas réellement appliqué sur le plancher de la concession. C’est avoir les bonnes données de crédit ou d’identité, mais pas au moment où vous en avez réellement besoin pour structurer la transaction, ou pire, le signal des données est ignoré simplement pour faire monter le client dans le véhicule et le faire sortir « la porte » plus vite. Aucun de ces éléments ne semble urgent à lui seul, ce qui explique précisément pourquoi ils persistent jusqu’à ce qu’ils se cumulent en quelque chose de bien plus grand que la somme de leurs parties.

En financement automobile, cette taxe ne se présente généralement pas comme une défaillance unique et évidente; elle se manifeste plus subtilement par des demandes de prêt ou de location en transit qui passent de trois jours à dix, par un portefeuille de concession qui commence lentement à sous-performer parce que la souscription a été conçue pour la rapidité plutôt que pour l’exactitude, ou par des pertes liées à la fraude qui sont mal classées comme des défauts de crédit parce que les contrôles opérationnels n’ont pas signalé une identité synthétique au point de vente. La croissance arrive plus lentement que prévu, les pertes grimpent plus haut qu’elles ne le devraient et le coût de service augmente discrètement pendant que les équipes redoublent d’efforts simplement pour maintenir les mêmes résultats. Au bout du compte, la concession s’adapte à la friction au lieu de se demander pourquoi elle existe.

Je vois cela se jouer le plus clairement dans les flux de travail liés à la fraude et à l’identité. Lorsque le risque opérationnel est élevé, la vérification d’identité devient incohérente entre la salle de montre numérique et le plancher physique. La fraude n’exploite pas seulement les faiblesses de la technologie; elle exploite l’incohérence — et les chiffres le confirment. Alors que le vol physique de véhicules est en baisse, Équité Association rapporte une hausse stupéfiante de 72 % d’une année à l’autre de la fraude au financement de véhicules. Les criminels se tournent vers le vol d’identité et les identités synthétiques parce qu’ils savent où se trouvent les failles opérationnelles. D’après mon expérience, l’incohérence est presque toujours d’abord un problème opérationnel. En même temps, les répercussions ne se limitent pas aux pertes liées à la fraude. Les clients légitimes les ressentent aussi, à travers plus de friction, plus de délais et plus d’étapes inutiles. Vous finissez par payer deux fois : une fois en pertes réelles, et une autre fois en une expérience client dégradée.

Une petite inefficacité au début du flux de transaction reste rarement contenue. Elle se répercute sur tout le cycle de vie de la vente, créant des reprises de travail, introduisant des exceptions et faisant grimper à la fois le coût et le risque. La plupart des concessions ne voient pas le portrait complet parce que les ventes et le F&I se concentrent chacun sur l’optimisation de leur propre pièce du casse-tête. Vous pouvez vous retrouver avec des fonctions bien gérées qui, une fois assemblées, ne fonctionnent pas efficacement comme un système. Les concessions qui commencent à prendre les devants sont celles qui cessent de traiter le risque opérationnel comme une simple partie du coût de fonctionnement. Elles examinent de plus près où elles dépendent d’une intervention manuelle, où la cohérence se brise dans les flux de travail et les transferts, et si elles utilisent leurs meilleures données suffisamment tôt dans le processus décisionnel.

Réduire ce risque ne consiste pas seulement à éviter un mauvais prêt; il s’agit de libérer de la capacité et de permettre de meilleures décisions à tous les niveaux. Lorsque vous y parvenez, vous raccourcissez les délais de traitement, réduisez l’exposition et créez une expérience plus cohérente pour vos équipes comme pour vos clients. Vous rendez aussi vos contrôles plus durables parce qu’ils sont intégrés au fonctionnement de l’entreprise, et non ajoutés après coup. La plupart des concessions paient cette taxe qu’elles s’en rendent compte ou non. La vraie question est de savoir si vous la gérez activement ou si vous l’absorbez simplement, car dans un environnement où la fraude évolue rapidement et où la vitesse compte plus que jamais, cette taxe silencieuse ne reste pas silencieuse bien longtemps.

Vous ne pouvez pas vous permettre de laisser le risque opérationnel sans gestion ni d’attendre une perte majeure pour combler les lacunes de vos flux de travail liés à l’identité et à la fraude.

—Anne-Marie Kelly, responsable de la fraude chez Paays

Note de transparence : Mes idées et données originales ont été organisées pour plus de clarté avec l’aide de l’IA.